Il Project Management E La Gestione Dei Progetti

Quanto è importante per una Azienda disporre di un discreto Project Management e di Gestione di Progetti?

Penso sia inutile fornire una risposta poiché è evidente che permetterebbe di raggiungere gli obiettivi preposti nei tempi e costi di budget prefissati.

Eppure, non sempre è così.

Spesso mi sono ritrovato a gestire progetti già iniziati, in deficit finanziario, pronti per essere chiusi e quindi non conclusi, con una dispersione di energie sia nelle persone che in tutte le altre risorse, cattivo sangue tra i partecipanti, e in alcuni casi, per aziende di gestione, pronte ad essere cacciate dalle Aziende committenti per non avere raggiunto e realizzato quanto concordato nei tempi e budget prefissati.

La presentazione che qui riporto fa parte di un Corso di Project Management e di Gestione di Progetti che ho tenuto varie volte presso Aziende di Consulenza Aziendale. È solo una presentazione, non è tutto il corso, ma vengono posti in evidenza i punti salienti sul Project Management e sulla Gestione di Progetti.

Questo corso, è in realtà il sunto delle mie esperienze su alcuni progetti che ho gestito fin dalla loro nascita, ma anche su progetti che ho preso in carico perché ormai fuori dai budget prefissati –quindi come sopra indicato-.

Di seguito riporto tre esempi. Non riporto i nomi delle Aziende e tanto meno dei fornitori che avrebbero dovuto gestire il progetto.

La prima esperienza riguarda un'Azienda che da circa otto mesi stava realizzando un progetto informatico per la realizzazione di un nuovo software per la gestione e il controllo della produzione e dei macchinari di tutto lo stabilimento. Il progetto aveva già sforato il budget prefissato, e l’Azienda era pronta a cambiare il fornitore dei servizi informatici e di convalida. La prima cosa che ho fatto dopo avere ricevuto l’incarico è stata quella di insediarmi per circa due settimane in loco, e fare parte del progetto senza interferire. Questo mi ha permesso di comprenderne i difetti di gestione e di produzione. Il secondo è stato quella di parlare con l’Azienda e il fornitore di servizi e di spiegare come si poteva intervenire. La terza è stata quella dell’intervento e di gestione del progetto. In definitiva il progetto si concluse, rifacendolo completamente, dopo circa quattro mesi dal mio intervento. Tale progetto venne poi presentato con orgoglio dall’Azienda in una convention di altre pari.

La seconda esperienza riguarda un'Azienda che doveva concludere il progetto entro tre mesi, quando in realtà ne erano necessari almeno due volte tanto. Era un progetto dove doveva intervenire un controllo da parte del Ministero della Sanità e dove sarebbe dovuto entrare in funzione una produzione di farmaci, quindi una convalida relativa ai macchinari, al reparto, alla produzione, al personale, ecc. Della convalida abbiamo già parlato -vedi nel mio sito-. Fin da subito ho avuto contrasti con il responsabile interno dell’Azienda. Dopo una settimana ho richiesto un’incontro con l’Azienda e con il fornitore di servizi. Abbiamo definito delle regole ben precise, ottenendo così la gestione totale del progetto. Definite le linee guida della gestione e del metodo di produzione, il progetto si concluse, per un pelo, nei tempi prefissati. Rimanevano alcuni ciappini da concludere, ma per il controllo del Ministero della Sanità tutto era a posto. Dopo un paio di mesi si ricevette una telefonata dove l’Azienda si congratulava dopo le verifiche del Ministero della Sanità, perché tutto era andato a buon fine, e potevano finalmente iniziare la produzione del farmaco.

La terza esperienza è la gestione di un progetto di migrazione tra un sistema informativo di una Banca ad un’altra. Il progetto doveva concludersi ed entrare in funzione ad una data ben prefissata, che di norma viene indicata come BigBen. Cinque le particolarità cruciali di questo progetto: i tempi, le risorse, la distanza, il cliente e l’inesperienza. Il primo era che venne preso in carico a metà settembre e doveva concludersi prima di Natale dello stesso anno perché il nuovo sistema informativo della Banca doveva entrare in funzione fin dall’anno nuovo. La seconda era che disponevo di persone/risorse che erano appena uscite da un corso di programmazione, quindi perfettamente inesperte, e di solo due persone con una discreta conoscenza di programmazione. Oltre al fatto che vi era l’aggiunta che erano dislocate in due sedi di sviluppo molto distanti tra loro. La terza era che i due sistemi informativi si trovavano ad una distanza di circa duecento chilometri tra loro. Trovandomi così a gestire un progetto quadrangolare tra risorse, personale, clienti e luoghi. La quarta la gestione dei progetti in entrambe le banche. E per ultimo, il quinto punto dove dovevo tenere nascosta l’inesperienza dei programmatori. Non sto a riportare come mi comportai perché sarebbe molto lunga, ma il progetto si concluse ai primi di dicembre, dando il tempo alle Banche di fare le verifiche ben dieci giorni prima dei tempi prefissati.

Questo per indicare che un Project Management è tale anche quando interviene su progetti che hanno come conoscenza argomenti personali specifici ma anche argomenti di cui non si sa nulla. Infatti mi sono trovato a gestire progetti di cui non sapevo assolutamente nulla e non avevo conoscenze specifiche.

Nel file pdf lorenzo_bergamini_project management e gestione progetti_presentazione.pdf (che si può scaricare), è una mia presentazione dove si descrivono sinteticamente il Project Management e la Gestione dei Progetti.

Gli argomenti di cui tratto sono:

- progetto e project management

- pianificazione del progetto

- organizzazione del progetto

- controllo del progetto

- conclusione del progetto

- case studio su progetti reali.

Per molti anni mi sono occupato di Gestione di Progetti e di Project Management presso alcune delle Aziende qui sotto riportate: